Kako motivirati ljekarnika?
Djeluje li utjerivanje straha u kosti kao motivator? Jesu li
„mrkva i batina“ prikladne metode motiviranja u ljekarni?
Kako postići angažiranost ljekarnika u pružanju ljekarničke
usluge?
I najteže pitanje – kakav treba biti voditelj ljekarne da bi
mogao prakticirati Motiviranje 3.0?
Iskonski motivatori u ljudskoj prirodi su oni biološki. Tada radimo ili ne radimo nešto
iz čiste potrebe ili nagona za preživljavanjem. Motivaciju 1.0 dijelimo s velikim
brojem životinja.
Motivacija 1.0 se primjenjuje utjerivanjem straha u kosti kroz dirketnu ili
indirektnu prijetnju da će ljudi ostati bez posla, plaće i slično. Ljudi rade motivirani
strahom. Osoba koja primjenjuje ovaj primitivan način motiviranja živi u uvjerenju da
se to tako radi jer na svoje oči vidi da to – djeluje. I zaista djeluje. Neko vrijeme.
Nuspojave vjerojatno znate.
Motivacija 2.0 smatra da se na ljude u poslovanju može utjecati izvana, kroz
nagradu i kaznu, tj. kroz mrkvu i batinu. To funkcionira kada su posrijedi
jednostavni i repetitivni poslovi. Za takve (algoritmičke) zadatke postoji samo
jedno ispravno rješenje i dovoljno je linearno razmišljanje te slijeđenje upute da se
postigne zadani cilj.
Izrada magistralnog pripravka, slaganje lijekova i čišćenje ljekarne su primjeri
algoritmičkih zadataka i Motivacija 2.0 je učinkovita u tom slučaju. Kroz provođenje
kontrole dobija se suradljivost. To je sasvim dovoljno kada su jednostavni zadaci
u pitanju.
Problem nastaje kada se kroz metodu mrkve i batine pokušava utjecati na rad
ljekarnika s pacijentima. Kompleksni zadatak savjetovanja pacijenata pokušava se
svesti na puki algoritam po kojem bi ljekarnik trebao izvesti razgovor i ponuditi
unaprijed dogovoreno rješenje za pacijenta. Uvode se bonus sheme da bi se
potaklo ljekarnike da postignu postavljene ciljeve.
Kratkoročno, doći će do povećanja rezultata. Prodajnih. Pogotovo kod suradljivih
osoba. Uz Motivaciju 2.0 dobivate upravo to – suradljivog poslušnika. Motiviranog
da dobije nagradu. A rad s pacijentima je onda gnjavaža koju treba odraditi da bi se
dobila nagrada.
Ovakvim prakticiranjem Motivacije 2.0 u ljekarni savjetovanje pacijenata se srozava
na trgovačku transakciju. Indirektno se kroz Motivaciju 2.0 poručilo da je bitna
mrkvica, a rad za recepturom je gnjavaža i sam po sebi demotivirajući. Dugoročne
nuspojave vjerojatno možete predvidjeti…
Nagrađujte svoje djelatnike, ali ne prema formuli „Ako napraviš X, dobiti ćeš Y“.
Time je svrha rada postala nagrada Y, a rad X je postao sam po sebi kazna. Pa
kako onda nagraditi?
Nagradite nakon obavljenih zadataka i postignutih ciljeva, nenajavljeno. Npr.
odvedite cijeli tim na neko mjesto ili aktivnost za koju su svi pokazali zanimanje.
Nazočnost neka bude dobrovoljna. Nagrada neka služi motiviranju i povezivanju
cijelog tima. Ali ta nagrada ne smije biti svrha rada nego samo njegovo
ugodno nusdjelovanje.
Istraživanja su pokazala da je danas više od 50% zaposlenika neangažirano na
poslu, a 20% su aktivno neagažirani tj. sabotiraju rad. Kako je došlo do ove krize?
Imamo li i dalje mogućnost praviti se da je sve u redu i da mora biti tako?
Motivacija 3.0 temelji se na unutarnjim motivatorima. Ona je funkcionalna tek
NAKON što su zadovoljeni motivatori s razine 1.0 (npr. sigurnost) i 2.0 (npr. jasna
uputa i pravila, prihodi dovoljni za „pristojan“ život). Motivacija 3.0 je prikladna za
kompleksne zadatke koji traže fleksibilnost u promišljanju i djelovanju te
pri kojima se neprestano dolazi do cilja drugim putem (heuristički zadaci).
Savjetovanje pacijenata i ljekarnička usluga svakako jesu takva vrsta zadataka.
Koji su unutarnji motivatori suvremenih
stručnjaka?
SVRHA
Kada ljudi imaju jasan uvid u svrhu svojeg djelovanja, puni su strasti prema tome
što rade, motivirani su, posvećeni tj. angažirani. Angažiranost je danas jako rijetka
pojava u poslovanju, a neophodna je za kvalitetnu ljekarničku uslugu.
Ljekarnici koji imaju jasan uvid u plemenitu svrhu svoje prakse u poslu su
samomotivirani i angažirani tj. posvećeni. Kroz posvećenost postižu veću kvalitetu
ljekarničke usluge te zadovoljne i vjerne pacijente. Prodajni rezultati će porasti, ali
kao nuzdjelovanje ovih nastojanja, a ne kao svrha rada. Porasti će daleko više nego
da ljude motivirate kroz mrkvu i batinu, tj. Motivaciju 2.0.
Međutim, u ljekarnama se rijetko posvećuje pozornost svrsi rada i mnogi ljekarnici
nemaju jasan uvid u to što je svrha njihovog rada. Spominje se najčešće samo ono
što je vidljivo na operativnoj razini (rad s pacijentima, postizanje ciljeva, rješavanje
problema…), a to nije svrha rada u ljekarni. Voditelj ljekarne koji želi posvećeni
ljekarnički tim svakako treba facilitirati svoj tim da dođe do zajedničke svrhe rada.
MAJSTORSTVO
Ljudi imaju urođenu želju rasti i razvijati se, postati vrhunski stručnjaci, majstori pa i
magovi i gurui u svojem području. Vrhunska umješnost dovodi do osjećaja
osobnog ostvarenja, a to je jedna od najvećih ljudskih potreba. I tada rad postaje
motivacija. I prestaje biti rad.
Ovdje ne govorim samo o kontinuiranoj stručnoj edukaciji farmaceuta, nego i o
svakodnevnom usavršavanju u radu s pacijentima te s kolegicama u ljekarničkom
timu.
Međutim, bez strasti, posvećenosti i discipline ne možemo doći do majstorstva. Za
majstorstvo je potreban odgovarajući svjetonazor (mindset), učenje iz grešaka i
prihvaćanje poraza tijekom dostizanja majstorstva, a onda… prihvaćanje toga da
puno majstorstvo nikada nećemo dostići.
Voditelj ljekarne ima ogromnu ulogu kako bi svoje djelatnike potaknuo da krenu
putem osobnog usavršavanja i razvoja i ostanu dosljedni tom putu prilikom nailaska
na neumitne izazove. To traži veliki angažman vremena i volje od strane voditelja,
kao i visokorazvijene vještine vođenja, emocionalnu inteligenciju i prije svega –
odgovarajući svjetonazor (mindset) voditelja kako bi se voditelj ljekarne mogao nositi
s ovim zadatkom.
Iz ovog je razloga danas za uspjeh neophodan vertikalni razvoj svjetonazora
(mindseta) voditelja – instalacija novog operativnog sustava na kojem voditelj temelji
svoje poimanje svijeta i svoje djelovanje.
SAMOSTALNOST (AUTONOMIJA)
Visokoobrazovani stručnjaci cijene samostalnost u pogledu toga što, kada, kako i s
kime rade. Vjerojatno ste pomislili – kada bismo to dopustili svima, nastao bi kaos. I
nastao bi, ako su u pitanju djeca i odrasli koji nisu integrirali pravila struke i
poslovanja. Međutim, stručnjak koji je usklađen s vrijednostima ljekarničke
organizacije, majstor u pružanju ljekarničke usluge, samomotiviran i posvećen poslu
vjerojatno će mudro odabrati kada je posrijedi to što, kada, kako i s kime radi.
Da bi voditelj bio u mogućnosti otpustiti iluziju da je „sve pod kontrolom“, potrebno
je nadrasti neka stara uvjerenja i vlastiti ego. I opet dolazimo do toga da je osobni
razvoj voditelja bitan za kreiranje samomotiviranog i uspješnog
ljekarničkog tima.
